Recentemente abbiamo assistito un’azienda internazionale che stava esaminando una possibile acquisizione in Italia.

L’azienda straniera è un leader mondiale nel suo settore, ma in Europa ha sempre avuto difficoltà a penetrare il mercato, perché il prodotto è molto tecnico, richiede una logistica rapida e un’organizzazione tecnico-commerciale presente, mentre il nostro cliente è lontano e privo di insediamenti in Europa e in particolare in Italia, dove si trova la maggior parte dei clienti finali e dove domina un concorrente italiano molto serio e importante.

Nel valutare l’azienda obiettivo, una media azienda italiana che si trovava in grande difficoltà, è stato fatto dal nostro cliente, come sempre, un Piano di sviluppo.

Questo Piano, però, ha tenuto conto solo in parte del fatto che l’azienda non era tanto interessante in se stessa (d’altra parte si trovava in difficoltà), bensì doveva rappresentare un punto di partenza necessario a) per la conquista di quote di mercato superiori e b) in segmenti con valore aggiunto maggiore. E che quindi la capacità produttiva di quella fabbrica non doveva essere considerata una variabile fissa, ma era da immaginare come sviluppo successivo verso l’espansione di volumi e l’upgrade di prodotto.

Queste si chiamano di solito “opzioni di crescita”, e a volte, in una operazione di M&A, possono valere anche più dell’azienda stessa che andiamo ad acquisire. A volte molto di più, se il valore industriale dell’azienda è limitato da un lato, e il valore strategico invece molto alto.

In finanza esiste una tecnica di tipo probabilistico, che si chiama teoria delle opzioni reali, che si prefigge di incorporare questo “potenziale maggior valore” in un progetto, al punto da renderlo a volte conveniente nel lungo termine, anche se con apparente valore negativo nel breve.

Il valore attribuibile a un’opzione reale, che altro non è che il maggior valore attribuito all’oggetto di interesse, è funzione dell’incertezza, che a sua volta racchiude minacce e opportunità legate ai possibili scenari futuri. L’incertezza è ovviamente fattore imprescindibile che governa il mondo dell’imprenditorialità, ma è chiaro però che le opportunità possono essere create, in particolare se chi se ne preoccupa è già un leader mondiale di settore, e le minacce possono essere contenute, in particolare se l’“opzione di crescita” è costata relativamente poco rispetto alla mia potenza di fuoco.

Ora vi chiederete, che cosa è accaduto a quella acquisizione? Semplicemente è stata tralasciata l’acquisizione? Per fortuna no, perché compito dell’advisor è anche quello di indirizzare e influenzare la riflessione strategica del cliente.

È accaduto questo: inizialmente, dimenticando le opzioni di crescita e addirittura prevedendo di produrre e vendere meno dei risultati storici della azienda, non è stata fatta alcuna offerta.

Quando, anche su nostro stimolo, ci si è accorti dell’errore di valutazione, nel frattempo è arrivata l’offerta, pur inizialmente limitata nel valore, del concorrente Italiano, ben deciso a voler far fuori il nostro cliente.

Quest’ultimo, pur non avendo un advisor finanziario, aveva ben chiare le proprie “opzioni di decrescita” se in Italia fosse entrato un forte concorrente estero. E quindi, pur non avendo alcun bisogno di acquisire quella azienda, l’ha fatto lo stesso, offrendo alla fine un prezzo alto, migliore di chiunque altro. Per quest’ultimo, il valore strategico di NON avere qualcuno di nuovo e forte nel contesto competitivo locale era cosa molto chiara.

Il nostro cliente alla fine, resosi conto delle opzioni, ha combattuto per prendere l’azienda ma ha perso. Alla fine non l’ha acquisita (avrà probabilmente altre opzioni di entrata), ma quantomeno ha compreso un modo di ragionare più ampio e corretto.